En Semco tampoco existen estacionamientos especiales para los jefes, y las oficinas no tienen paredes, pues se dividen con plantas ornamentales y otros objetos menores. En la sección productiva los operarios se asignan sus cuotas, tienen horario flexible, colaboran rediseñando productos y hasta inciden en el plan de mercadeo de la empresa. Todos los empleados conocen los datos financieros de la misma, y asústense: hasta los mensajeros y conserjes son capacitados para aprender a leer el balance y flujo de fondos de la compañía, pues los trabajadores también deciden en cuánto participarán de las utilidades de la empresa.

El estilo de conducción es tan innovador que no existen manuales de procedimientos y, muy por el contrario, la empresa pide a sus empleados tener una mentalidad abierta al cambio. Cuando ingresa un empleado nuevo, en vez de sofisticados manuales, lo único que le entregan es un pasquín de unas 20 páginas con muchos dibujos y pocas palabras, que le llaman “Manual de sobrevivencia”. El principal mensaje de ese pasquín es: “Utilice su sentido común”.

Pareciera cosa de broma, pero es tal la libertad de los empleados de Semco que hasta el dueño de la empresa se lleva sorpresas: en dos ocasiones que regresó de un viaje de negocios encontró que su oficina fue cambiada de lugar, e incluso, reducida de tamaño. Pero hay más: cuando él viaja, no deja teléfonos donde lo puedan localizar, ni llama por motivo alguno a la empresa. “La empresa está organizada para no depender de ningún individuo, especialmente si ése soy yo. Trato de formar una empresa en que otros tomen las decisiones”.


Lo mejor del capitalismo, socialismo y del “japonesismo”
Según Ricardo Semler, dueño de la empresa, ellos han tomado lo mejor de la práctica del capitalismo, la teoría del socialismo y la administración japonesa. Del capitalismo tomaron el sentido de la libertad y la competencia. Del socialismo: compartir información y empoderar al trabajador. De los japoneses, la flexibilidad.

En Semco han decidido abandonar los controles jerárquicos y la empresa se organiza en unidades de negocios, en las cuales la remuneración de sus trabajadores está vinculada a los resultados que logren. Cada unidad de negocios puede adquirir los servicios o productos de otra de la misma empresa, pero es libre de comprar afuera de ella si lo consideran conveniente. “La amenaza de la competencia nos mantiene a todos en guardia”, asegura este gerente que prácticamente no gerencia, o que gerencia virtualmente.

Es tal la innovación gerencial de esta empresa que han tenido que asignar un día a la semana para realizar tours empresariales para funcionarios de las transnacionales más famosas del mundo que los visitan con el fin de conocer de primera mano el novedoso estilo de gerencia que multiplicó 50 veces las utilidades de la empresa. Para ser más específico, debo señalar que Semler heredó hace 20 años una empresa que generaba utilidades de cuatro millones de dólares anuales y hoy supera los 200 en igual período de tiempo.


Hiperinflación y restricciones estatales no les afectan
SEMCO fabrica sistemas de bombeo para grandes buques, sistemas de torres de refrigeración, equipo industrial para hoteles y restaurantes, así como equipamiento para aeropuertos y hospitales. También incursiona en otros campos vinculados a la tecnología de última generación. De hecho, la empresa tiene a su cargo el equipamiento del 70% de la flota naval de Brasil y negocios en toda América Latina.

Pero no solamente los trabajadores de Semco lo hacen bien en tiempos de vacas gordas, también en los de crisis. Durante el período presidencial de Fernando Collor de Mello en 1990, Brazil vivió dramáticos momentos de hiperinflación y falta de circulante, durante los cuales muchas empresas se declararon en quiebra. Los trabajadores de Semco tomaron sus propias medidas gerenciales, entre las que estaban: reducir en un 65% los inventarios, una fuerte disminución en los tiempos de entrega y un porcentaje de productos defectuosos menor al 1%. Las utilidades de Semco, aun en ese período, mejoraron dramáticamente y Ricardo Semler fue nombrado el hombre del año durante 1990 y 1992.

Semler también estimula a sus empleados a formar sus propias empresas, alquilándoles maquinaria de Semco a precios muy favorables y garantizándoles la compra de sus productos. Claro, si ellos lo desean; de lo contrario pueden venderlos a otros compradores, no importa si éstos son competidores de Semco.

Este programa de emprendedurismo permite a los trabajadores tomar aún más control de sus vidas y generar todo un movimiento muy positivo dentro y fuera de la empresa. Por eso es que miles de profesionales de las mejores universidades de Brasil tienen como aspiración fundamental llegar un día a ser parte del personal de la empresa cuyo dueño se marcha 120 días para conocer la ruta por donde anduvo Marco Polo, escribe libros, dicta conferencias alrededor del mundo y les dice a sus ejecutivos que de preferencia no lleguen a la empresa y trabajen desde sus casas.

Semco no es una empresa que podamos imitar muy fácilmente, pero su estilo nos puede dar pautas para desarrollar una gerencia más humana y más inteligente, donde la gente sea lo principal y la rentabilidad esté basada en la responsabilidad y conciencia de sus trabajadores. ¿Utópico? Tal vez, pero se puede intentar. Ya hay exitosas empresas en nuestro país, una de ellas de 15 empleados, que comparten estados financieros con sus trabajadores, discuten planes, contratación de personal y hasta el menú de los alimentos de la cocina de la semana.